Сегодня:
 
Главная
 
Проекты:
Посольский клуб
Прогноз
Сборник "Крупный
российский бизнес"
 
О фонде
 
Календарь
Новости
Публикации
СМИ о фонде
 
Контакты
 
Поиск
 
 





Деловые люди №153, декабрь 2003

ИМПЕРИЯ ОЛИГАРХОВ

Фото Михаила Кудрявцева
События, сотрясающие российское общество в течение последних месяцев, провоцируют повышенный интерес к прослойке так называемых олигархов. А точнее, к промышленным и финансовым империям, выстроенным в конце ХХ – начале XXI века. О том, как и по каким законам формировались, жили и существуют ныне крупнейшие отечественные финансово-промышленные группы, «ДЛ» попросил рассказать специалистов ИМЭМО РАН, завершивших недавно беспрецедентное для России исследование – Сборник корпоративной статистики «Крупный российский бизнес-2003».

Горячая десятка

     Структурные изменения, произошедшие в отечественной экономике за последние 10–12 лет, во многом связаны с процессом формирования в России крупного бизнеса. Вместе с тем в отечественной литературе очень мало работ, посвященных проблемам становления и развития крупных отечественных компаний. Мы с коллегами попытались восполнить этот пробел.
     Оговоримся сразу: мы исключили государственные компании и аффилированные с ними структуры из-за значительного влияния органов власти на деятельность этих предприятий для реализации текущих социально-политических задач. Тем не менее естественные монополии – РАО «ЕЭС России», ОАО «Газпром», ОАО «Российские железные дороги» – и другие компании с доминирующим госучастием, например группа компаний «Татнефть», занимают лидирующие позиции в российской экономике. И многие результаты нашего исследования относятся и к этим группам.
     Основным объектом нашего внимания стали крупные частные компании (интегрированные бизнес-группы – ИБГ), выбранные по объему реализованной продукции. Первую тройку составляют «Менатеп», ЛУКОЙЛ и «Альфа-Групп-Ренова». Замыкает десятку группа МДМ.
     В поле нашего исследования попали структура и объем выпуска продукции, долговые обязательства, капитализация, структура собственности, объем налоговых отчислений, экспорт, численность персонала, агрегированные по каждой из исследуемых групп за последние 8 лет. Мы рассмотрели зарубежные активы, менеджмент, построили историческую хронологию развития ИБГ.
     Для того чтобы объем работы был понятен, необходимо отметить, что в структуру 10 крупнейших российских компаний входит свыше 4,5 тысячи юридических лиц. Мы объединили бизнес-группы не только по формальным критериям (доля в акционерной собственности, переплетение директората или длительные договорные отношения), но и по ряду неформальных признаков (предоставление «специальных« услуг, включение в советы директоров доверенных лиц).
     Вряд ли стоит удивляться тому, что в число лидеров входят прежде всего сырьевые компании. Однако в нашем списке присутствует, например, и АФК «Система», предоставляющая финансовые и услуги связи, а также развивающая микроэлектронный комплекс, и «АвтоВАЗ», представляющий типичную машиностроительную компанию. Велика доля машиностроения и в деятельности группы «Базовый элемент».
     Компании-лидеры являются основными налогоплательщиками страны: на долю 10 крупнейших ИБГ приходится 23% налога на прибыль, а также более 30% экспорта. При этом в них работает менее 3% от общего числа занятых в экономике России.
     Исследование десяти крупнейших ИБГ позволило выявить целый ряд интересных тенденций.
     Например, в России очень концентрированная структура экономики. На долю лидеров приходится более 41% промышленного выпуска в стране. В остальном мире самая высокая концентрация промышленности наблюдается в Японии и Южной Корее: там доля первой десятки – 32%. А, скажем, в США – 27%, в ФРГ – 15%. В этом прослеживается наше историческое наследие: для советской экономики была характерна гиперконцентрация предприятий. И это на фоне очевидной слабости отечественного малого бизнеса.
     Лидеров поджимают преследователи. Следующая тридцатка – это наиболее развивающийся и очень агрессивный сектор. Например, такие компании, как «Евразхолдинг», УГМК, «Вимм-Билль-Данн», которые активно рвутся в лидеры.
     Если первую десятку можно назвать «динозаврами«, то их преследователей – динамично растущие компании – на сленге зарубежного менеджмента называют «газелями».
     В рамках первой десятки бизнес-групп существуют так называемые «дойные коровы» – компании, которые уже сформировались в бизнес-группах и являются финансовыми центрами, зарабатывающими деньги для развития «восходящих звезд» – новых направлений бизнеса.
     Также необходимо подчеркнуть, что российская модель крупной компании отличается от восточноевропейской. Например, в Венгрии или Чехии крупный бизнес рос при участии иностранного капитала и чаще всего трансформировался в филиалы крупных транснациональных корпораций. У нас же при минимуме иностранных инвестиций старые советские производства превратились в прибыльные активы, которые работают на конкурентных рынках.
     Для того чтобы выжить в сложных рыночных условиях, бывшие крупные советские предприятия создавали вокруг себя окружение из банков, финансовых, страховых, лизинговых компаний. Соответственно, в поведении исследуемых групп можно выделить три основные стратегии.
     Первая – когда промышленное предприятие создает вокруг себя окружение из финансовых и сервисных компаний, развивает медицинские и рекреационные учреждения. По этому принципу развивались ЛУКОЙЛ, «Северсталь» и т.д. Тот факт, что «Сургутнефтегаз» практически все свои средства до финансового кризиса 1998 года держал в «ОНЭКСИМ Банке», представляет собой редкий случай для российской специфики.
     Вторая стратегия имела кардинальные отличия от первой. Коммерческие банки, созданные в начале 90-х годов, начали активно приобретать государственную собственность. К ним можно отнести «Менатеп», «Альфа-банк», «ОНЭКСИМ Банк» (ставший в дальнейшем финансовым центром и основой группы «Интеррос») или более молодой МДМ. Банк, приобретая промышленный актив, становился для предприятия источником инвестиций в развитие бизнеса, финансовым посредником, а в некоторых случаях осуществлял выход на зарубежные рынки.
     И, наконец, третий сценарий. Крупная российская компания формировалась вокруг динамично развивающегося торгового дома. Пример – группа Березовского, в частности «ЛогоВАЗ», который старался взять под контроль сбыт и поставки комплектующих на «АвтоВАЗе». Такого рода бизнес отличался исключительно предоставлением специфических услуг: контроль над внешними поставками сырья и потоками товаров. Как показала практика, такие альянсы оказались неустойчивыми. Со временем предприятия самостоятельно научились налаживать весь производственный цикл и постепенно отходили от опеки посредников. В какой-то степени это стало причиной распада таких первопроходцев, как Trans World Group или группа МИКОМ.

Связи в верхах

     В обществе и деловых кругах бытует мнение, что в российской действительности едва ли не самым главным фактором является так называемый административный ресурс. Тезис о том, что все крупные ИБГ построили свои империи в том числе за счет административного ресурса, имеет право на существование, но переоценивать его не следует. Ведь каждая из этих крупных компаний развивалась в определенном окружении конкурентов, которые имели «своих» покровителей в органах власти и использовали все доступные средства в конкурентной борьбе.
     Например, «Интеррос». Владимир Потанин с августа 1996 по март 1997 года был первым вице-премьером Правительства РФ. Но после возвращения в бизнес он в определенной степени утратил возможность влиять на государственные решения. Это, разумеется, не стало причиной распада группы, хотя ее структура значительно изменилась. Прежде в «Интеррос» входили «Норильский никель», нефтяная компания СИДАНКО, «Новолипецкий металлургический комбинат», «Пермские моторы», «Новые программы и концепции». Сегодня это – «Норникель», «Силовые машины», «Агрос» плюс ряд других более мелких компаний. Необходимо отметить, что подавляющее большинство крупных российских фирм за последнее десятилетие своей истории неоднократно меняли свое внутреннее «наполнение».
     Использовал этот заветный административный ресурс и глава «Сургутнефтегаза» Владимир Богданов – человек, который большую часть своего времени проводит в городе Сургуте, а ведь это – даже не областной центр. Богданова не назовешь завсегдатаем столичных деловых тусовок. Между тем компания тоже пользовалась связями в правительстве, например, когда речь шла о строительстве терминала в бухте Батарейная (Ленинградская область). Естественно, если бизнес развивает инвестиционный проект в масштабах всей экономики, ему необходимо поддерживать до некоторой степени тесные контакты с правительством.

Диверсификация

     Другая типично российская тенденция – очень быстрая диверсификация крупнейших компаний. От направлений бизнеса, связанных с добычей сырья и переработкой, они развивают свою структуру в сторону секторов с более высокой степенью обработки и более высокой добавленной стоимостью. Скажем, у «Базового элемента» с 2000 года появилось автомобильное направление «Руспромавто». У «Интерроса» – крупный энергомашиностроительный холдинг «Силовые машины». Такая эволюция крупного бизнеса вполне может считаться положительным фактором развития российской экономики.
     Другое направление развития – крупный бизнес активно идет в регионы. По большому счету, это можно назвать региональной экспансией бизнес-групп. Подразделения компаний-лидеров охватывают все больше субъектов Российской Федерации.
     Если в 1993 году ЛУКОЙЛ оперировал в пяти регионах, то в 2003 году – уже в 44. Аналогичные показатели у «Интерроса» – 1 и 23, для «Альфа-Ренова» – 3 и 43.
     Скажем, до недавнего времени наименее «гостеприимными» были Южный и Дальневосточный федеральные округа. Но в последнее время в Южный округ пришли корпорации, развивающие свое сельскохозяйственное производство (например, тот же «Интеррос»). А на Дальний Восток – развивающие транспортную инфраструктуру («Северсталь», МДМ). Все это – явное свидетельство того, что крупные компании объединяют экономическое пространство страны.
     И если тема дезинтеграции России сегодня неактуальна, то свою роль здесь сыграл и крупный бизнес. Мало того, для ведущих ИБГ уже не редкость наличие зарубежных подразделений и филиалов. Крупный российский бизнес все в большей степени становится транснациональным.

Свет и тени

     Избыточная концентрация производства и капитала, характерная для ведущих бизнес-групп, конечно, чревата монопольными тенденциями. Но это проблема не только бизнеса, но и государства. Есть такая формула: «Бизнес не может быть лучше государства». Если государство что-то позволяет бизнесу, то он, как вода, устремляется в эту лакуну и расширяет ее всеми доступными методами и способами.
     Развитие широко диверсифицированных групп часто приводит к блокированию горизонтальных хозяйственных связей в экономике. Это происходит на уровне дочерних и аффилированных компаний, принадлежащих различным ИБГ. В этом состоит одно из отрицательных институциональных влияний крупного бизнеса на экономику страны.
     Неоднозначна роль крупного бизнеса и в притоке в страну иностранных инвестиций. На определенном этапе крупный российский бизнес блокировал приход прямых иностранных инвестиций в Россию. Потому что, естественно, не хотел серьезной конкуренции. Зато стремился получить относительно дешево перспективные активы. Но, видимо, этап блокирования уже прошел. Об этом свидетельствуют крупные сделки последнего времени между российскими и иностранными корпорациями: в «Альфа-Ренова» – это ТНК-British Petroleum и СУАЛ-Холдинг-Fleming Family и другие, где прямые инвестиции идут по линии «бизнес–бизнес».
     Положительный пример глобализации – возрастающая открытость компаний: если вы хотите кредитоваться на мировых рынках, вы должны быть включены в листинги бирж, а для этого обязаны максимальным образом раскрыть информацию о себе. В рамках каждой ИБГ есть как образцовые компании с точки зрения культуры менеджмента и корпоративной отчетности, так и те «зоны», на которые требования международных стандартов еще не распространились. Процесс открытия бизнеса идет, но он, естественно, еще далек от завершения.

Перспективы развития

     Не исключено, что при благоприятном развитии ситуации и целенаправленной государственной политике со временем существующие сегодня ИБГ превратятся в прозрачные компании с высокой степенью автономности подразделений, связанных с нефтедобычей, машиностроением, телекоммуникациями...
     Также нельзя исключать и то, что впоследствии эти группы распадутся и на их месте возникнут самостоятельные фирмы: как традиционно сырьевые, так и новые, ориентированные, например, на «хай-тек» и услуги. Хотя вряд ли подобное случится, скажем, с ЛУКОЙЛом или «Сургутнефтегазом», поскольку они выбрали стратегию построения классической нефтяной транснациональной компании.
     А вот для «Интерроса» или МДМ путь к диверсификации очевиден. Кстати, уже есть примеры таких тенденций. Многие ведущие компании, которые сегодня работают на рынке страховых услуг, родились как отделы труда и зарплаты той или иной бизнес-группы. Например, один из лидеров страхового рынка – «НИКойл-страхование» – вырос из подразделения ЛУКОЙЛа.
     В ближайшей перспективе существует три сценария развития ИБГ.
     Первый – трансформация в публичные диверсифицированные корпорации. В рамках этого сценария будет происходить постепенный, по мере выстраивания стандартных процедур корпоративного контроля, отход собственников от непосредственного участия в оперативном управлении и превращение их в инвесторов.
     Второй – «стратегия инвестора». По мере формирования ядра бизнеса возможна реализация части непрофильных активов. Этому событию будет предшествовать реструктуризация продаваемой компании, преследующая цель повысить рыночную стоимость реализуемых активов по сравнению с ценой приобретения.
     Третий – распад и банкротство. До 1998 года едва дожила империя «Инкомбанка», который был связан с Владимиром Виноградовым. «СБС-Агро» во главе с Александром Смоленским тоже так и не смог оправиться после августовского дефолта и восстановить свою репутацию. Как итог этого распада – продажа летом нынешнего года банка «ОВК» группе «Интеррос».
     Однако не стоит забывать о существовании фактора, позволяющего той или иной группе обрести второе дыхание. Речь идет о так называемой «революции менеджеров». В условиях незавершенности приватизации и непрозрачности способов перераспределения собственности менеджмент, используя инсайдерские возможности, захватывает блокирующий пакет и вынуждает собственников, во избежание дальнейших конфликтов и потерь, легально уступить контрольный пакет.
     Примеров немало. Тот же Владимир Лисин нашел возможность приобрести НЛМК, который до 2001 года входил в холдинг «Интеррос». Сегодня он развивает целую группу компаний, и думаем, что в ближайшее время она еще заявит о себе на рынке. Аналогичный случай произошел с «Базовым элементом», где Олег Дерипаска сначала был наемным менеджером, затем стал партнером, а в конечном итоге создал совершенно новую бизнес-группу.
     Разумеется, для того, чтобы бизнес-структуры развивались по позитивному сценарию, необходима активная государственная политика, позволяющая увеличивать эффективность крупного бизнеса. Ее самые важные компоненты – это улучшение конкурентного климата, повышение прозрачности компаний и, что особенно важно и необходимо, развитие финансовой системы.
     Что же касается самих крупных корпораций, то отдельные проблески благотворительности и социальной ответственности, которые они демонстрируют, должны стать постоянными и перерасти в полноценное и системное «корпоративное гражданство» крупного бизнеса в своей стране.

Александр ДЫНКИН,
первый заместитель директора Института мировой экономики и международных отношений РАН,
Алексей СОКОЛОВ,
научный сотрудник ИМЭМО РАН



 

Последние обновления:

Крупный российский бизнес - 2003

РОССИЯ И БАЛТИЯ: 2010

ВОЙНА В ИРАКЕ: УРОКИ ДЛЯ РОССИЙСКИХ ВОЕННЫХ.

"Крупный российский бизнес и проблемы модернизации"

Excerpts from the Report Russia and World 2003

ПОВЕСТКА ДНЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ: В ПОИСКЕ ОБЩИХ РЕШЕНИЙ

 
         
tel: (495) 128-78-14 e-mail info at psifoundation ru


Политика
TopCTO Политика
Rambler's Top100